平社員の期間を長らく過ごした結果、ある程度の組織業務が把握でき実力が付いたとの事で、主任の役職に就きました。 この時期の業務で重要だったのは、部門の業務に関係する他部門との調整がポイントだったかも知れません。 製造会社でしたので、工場で生産される製品に当然ながらある程度の確立で不良が発生します。その不良品を、製造過程で 発見すれば良いのですが、お客様まで流れてしまうこともあり、それの対応には品質業務だけでなく、製品の物流業務と 調整しながら行なう必要がありました。量産工場では常に後工程に製品が流れていきますので、対象範囲を如何に早く確定して 対象ロットを絞り込む事が重要な命題でした。そうでないと対象が膨らんで大変な事になってしまいます。
生産工程で不良発生原因を的確に判断して対策を施すと共に、何処まで流れてしまったのか、その対象製品の現在の場所の確定など 時間との闘いでした。それには、製造部門のリーダーや物流を扱う生産管理部門の部品担当者などの連携が不可欠で、 常に緊急対応しながら、流動中の製品の品質保証維持を行なっておりました。特に、製造部門では生産数確保が重要項目であり、 生産管理部門ではお客様への搬入数が重要項目となります。その部門毎の重要課題を前提に、こちら部門の良い製品をお客様に お届けする重要課題を盛り込まなくてはなりませんので、部門間の折衝力が最大のポイントとなっておりました。
私には物流を取りまとめる生産管理部門に親友がおり、彼にお願いすれば対象製品の取りまとめをしてくれますので、こちらの 希望通りになる事が多く、大変助けて貰っておりました。 勿論、部門の課題を守るための要件がありますので、親友と言っても彼の立場もあり当方の要望が叶わないことも有りましたが、 そんな時に学ばせていただいたのは、限界値を引き出して折衝すると言うことでした。相手の限界点を把握して、こちらの 要望を何処まで妥協できるかが鍵で、ギリギリの綱渡りもしながら量産を繋いだものです。
そんな綱渡りをした後で重要だったのは、事後の懇親でした。一段落付いた後で、今夜どう？の合図で全て一件落着となりました。 よく飲みに行ったものです。そんなに不良は有ったわけでは有りませんが、他部門の最新情報が聞けるので、自分の情報力にも 繋がりますので、お願いしておりました。 彼の名字が安田で、私の名字が打田でしたので、二人合わせて「安打」だからいつも一緒に遣るとヒットだねと言われておりました。 本当に懐かしい思い出です。
また、この時期にアメリカでの工場立ち上げメンバーとなり、検査設備の発注などの交渉や現地でのアメリカ人の従業員に 対する業務指導を行ないました。その際には、何処までが限界なのかを把握して対応することで上手く乗り切れましたが、これも 対外部門との折衝で培った経験が生きたのではと思います。 結局、主任から係長を命じられることなく、係長の経験の無いままでしたので、部下の管理で必要な人事面での経験が 出来無かったのは、将来に対してマイナスだったですが、折衝力という貴重なものを得ることが出来た時期でした。
